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7天EPC项目经理培训班,58条干货希望对你有帮助

7天EPC项目经理培训班,58条干货希望对你有帮助

分类:
行业资讯
来源:
发布时间:
2019/07/22

随着建市93号文和国办发19号文的发布,EPC工程总承包在各行各业全面铺开,势如破竹。中国建筑业协会副会长吴慧娟预测:我国的建设组织模式将重构为建设单位、工程总承包单位、全过程咨询单位三足鼎立,打破分割化、碎片化,责任层次更清晰,责权利更统一。

工程总承包的快速发展,暴露出来的主要问题,也是EPC总承包企业最头疼的问题,就是优秀的职业项目经理稀缺。为培养项目经理、打造优秀的职业项目经理,EPC总承包企业都是制定了各自的培训方案。

笔者最近参加了中国勘察设计协会举办的为期7天的项目经理培训班,收获满满,培训中GET到了58个观点和经验,现通过总承包之家平台和大家一起分享,希望你也能从中GET到一个或者一些观点和经验。

一、项目经理

1、国家、地方的总承包政策有关文件,总承包管理规范都强调项目经理负责制(无限责任、无限权力),但中国国情是项目经理责任制(有限责任、有限权力)。

2、设计院的工程总承包主要是采用矩阵管理模式。(弱矩阵、平衡矩阵(中矩阵)、强矩阵)

3、思维方式可分为科学思维(是什么说什么)、价值思维(说什么怎么说)、应变思维(为什么说?为什么这样说?),三位一体就形成了思维的三维结构。

4、设计院转型工程总承包,初期,项目经理能力重要;中、后期,企业管理体系重要。

5、项目经理要有知识(知、识)、技能(判断准、学得快、准确)、经验(直接经验、间接经验)。

6、项目经理要对业主大气,对施工分包方霸气,对团队和气。(很多时候,项目经理对施工分包方和气,对团队霸气)

7、项目经理能力提升三个层次:手段  方法  思想。

8、给业主去函,一函一事,一事一函。

9、项目经理要关注项目成员不关注或者关注不全的内容,比如干系人的利益、项目的风险。

二、设计管理

10、目前三维设计已经推广,未来推广四维设计(+时间),甚至是六维设计。

11、随着互联网的发展,虚拟设计院(互联网+设计)正在兴起。

12、设计管理的输入和输出只能一个“接口”。

13、EPC不建议创新工艺或技术,应选可靠的工艺或技术。

14、设计院转型工程总承包,设计人员全员都要有总承包概念,即成本概念。

15、设计院转型工程总承包,设计人员转变最大,设计的原则就是省钱、保质,满足基本功能要求。

16、设计人员要实现由D到的E转变。

17、设计院转型最终是成为咨询公司而不是工程公司,成为咨询公司的过程需要经历工程总承包。

三、采购管理

18、总承包项目执行的原则是满足项目合同基本功能要求。

19、采购是在设计优化的基础下进行。

20、采购要进行同类产品、同类厂商比较。同一价格平台比较,经常竞争的厂家进行比较。

21、指定采购时,在备注中,国际品牌原产地不要写具体哪个国家,应写international;独家生产产品,应写同类产品。

22、合同谈判可尽量发挥、争取,一旦形成合同,以后就非常困难通过协调程序进行合同修改。

23、采购管理由采购经理负责,项目经理最应该管的是合格的询价厂商(短名单)。

24、仓库管理需要材料控制工程师介入,采购工程师负责,施工材料工程师配合。

25、参加开箱验收的业主代表必须是业主书面指定的人员。

26、复杂设备的后期运行操作人员要稳定,建议后期运行管理人员要三年内固定岗。

27、采购预付款10%,到货70%,检验10%,质保金10%。

28、在质量、进度、报价等同等条件下,优先选择前期合作商。

29、采购经理是业主与项目经理的润滑剂。(人类的精华在于希望与等待。)

30、检验大纲是检验的关键和技术体现,由专业检验人员编制。

31、采购框架协议为非排他协议,采购的时候可以与2至3家厂家签订采购框架协议。

32、采购合同管理重点:履约管理、文件资料及单证管理、索赔管理、状态跟踪。

四、施工管理

32、国际工程承包的项目投标、管理、建设等是一个系统的法律工程,项目一砖一瓦,每一吨土方,每一寸钢筋,都要靠法律合同来界定与保障。(案例:波兰A2高速公路)

33、项目经理利用职责对人进行管理。人员不满足职责要求,就报告公司。

34、国家标准是最低标准,现场施工必须满足国家技术标准。总承包管理就是按照合同、规范控制,没有必要承担不必要的责任。

35、安全管理一是成本问题,一是执行力问题。

36、总包应在招标的时候,将现场道路洒水安排给特定的施工单位。

37、总承包对于分包商的管理实行“有罪推断”。只要未经总包验收的工作均认为是不合格的。

五、费用管理

38、EPC总承包项目的管理,最终结果主要体现在费用上,它是工程项目尤其是EPC总承包项目的主线和灵魂。

39、项目管理要进行全过程造价控制。

40、设计概算工程内容要全面、不要漏项,工程量要合理,价格要合理。漏项、工程量不足、价格低都属于总承包风险。

41、概算价格既要符合编制规定又要充分考虑市场因素和项目特点。专业人员要提出材料或设备的特殊性,引起重视,防止价格出现较大偏差。

42、2年的备品备件,不包含在建设投资中,也就是说在概算中没有,应要求业主在总承包合同价中增加这部分费用。(案例:四川高密 2年的备品备件1600万元)

43、对于不确定性大、对费用影响较高的风险,如特殊地质条件地基处理和地下障碍物处理、国家政策变化、标准规范变化,尽量不放在总包风险中。

44、风险大、不确定性大的设备,要开口价。(案例:专用设备,订货数据不完整,独家采购,合同暂列95万美元,实际140万美元)

45、总承包合同签订后,项目的核心管理层(项目经理、施工经理、采购经理、费控经理)必须对总承包合同仔细研读,并应将主要条款向项目部成员宣贯,明确业主对我们的要求,了解哪些是我们的工作范围、风险范围等,增强工程管理人员的合同意识,为项目的控制和管理打下基础。

46、费用控制采用事前和事中的费用控制方法,即事前和事中消除和建设无效的劳动或低效劳动,以及不必要的资源消耗和占用。

47、总价合同也要有分项报价,有利于合同范围变化时调整合同价款。

48、项目管理要严格控制设计变更,公司层面要制定项目变更程序规定。

49、按现在的形式和趋势,总承包结算很多与竣工图有关。对于EPC总承包项目,要注重竣工图设计的完整性,个别项目存在部分设计变更内容没有体现在竣工图中,导致按照竣工图结算或审计时会有部分内容无法结算,造成费用损失。

50、对综合单价的采购合同,要先结算再开发票。

六、项目风险管理

51、项目风险管理的组织和策划是短板。重点关注“未知的、非常规和曾经发生过的事件”

52、项目风险管理关键是风险识别,核心是“钱”。

七、信息管理

53、信息化的方向数字化、智能化(AI)。

54、突破建筑业信息化最强有力的五大关键技术是:(1)BIM技术、(2)云计算、(3)电子商务BNS(商业网络服务)、(4)Wiki(维基)、(5)移动计算技术。

八、其他

55、项目管理要凡事都有B方案。

56、项目部要建立:(1)标准化的数据库(WBS库、OBS库),(2)知识技术库,(3)协调程序(报业主确认 依据)

57、EPC发展趋势是向前延伸至投融资、咨询,向后延伸至调试、运维,对应全过程咨询。

58、公司和项目对员工要有“保密费”、“加班费”。

(工程总承包之家)